Richtig entscheiden

Im ersten Teil des Workshops ging es um wirksame Organisationen und Strukturen. Die nächste zentrale Aufgabe ist das Bewältigen von Unsicherheit. Ob es um die Organisationsstruktur geht, um die Nutzung von Zeit, Finanzen und Material oder um zukünftige Produkte - Manager müssen permanent Entscheidungen treffen, deren ganze Tragweite sie nicht überblicken. Sie brauchen Fantasie, um sich eine Zukunft auszumalen, in der Ziele schon erreicht sind, oder sich Szenarien mit unterschiedlichen Rahmenbedingungen vorzustellen. Davon ausgehend müssen sie im Jetzt Entscheidungen treffen, die die angestrebte Zukunft möglichst wahrscheinlich machen. Dazu gehört auch, bewusst festzulegen, was man nicht tut. Fredmund Malik hierz: "Das Wesentliche ist, sich auf Weniges zu beschränken, auf eine kleine Zahl von sorgfältig ausgewählten Schwerpunkten, wenn man an Wirkung und Erfolg interessiert ist."

Es gibt viele Methoden, Entscheidungen effektiver und Risiken besser kontrollierbar zu machen. Malik schlägt allgemein einen siebenstufigen Entscheidungsprozess vor:

1. Das Problem präzise bestimmen
2. Die Anforderungen definieren, die eine Entscheidung erfüllen muss
3. Alle Alternativen herausarbeiten
4. Die Risiken und Folgen jeder Alternative analysieren und festlegen, unter welchen Umständen eine komplett neue Bewertung nötig wird
5. Einen Entschluss fassen
6. Die Entscheidung realisieren: Konkret festlegen, wer was bis wann tun muss
7. Feedback etablieren und die Umsetzung bis zum Abschluss verfolgen
8. Erst die letztgenannten Punkte trennen für Malik echte Entscheidungen von Absichten und reinem Wunschdenken: "Entschlüsse werden durch den termingebundenen Vollzug von Maßnahmen durch Personen realisiert. Es gibt keinen anderen Weg."

Sinnvoll führen

Manager üben zwar Macht aus, sind in ihrem Erfolg aber von der Leistung ihrer Belegschaft abhängig. Auch Mitarbeiterführung ist daher eine wesentliche Managementaufgabe - und eine enorme Herausforderung. Joan Magretta schreibt: "Maschinen müssen ihre Arbeit nicht mögen. Sie schalten keinen Gang zurück, wenn sie sich verkannt fühlen. Aber andererseits vollbringen sie auch keine Wunder, wenn man sie begeistert. Soziale Systeme sind komplizierter, so kompliziert wie die Individuen, aus denen sie bestehen."

Wie führt man eine Gruppe von Individuen? Das Modell von Befehl und Gehorsam greift noch im Militär und stellenweise im Niedriglohnsektor. Nicht aber in Unternehmen, in denen spezialisierte Kopfarbeit gefragt ist, mit der Folge, dass Mitarbeiter oft mehr Know-how haben als Führungskräfte. Auch Motivationsversuche von außen verpuffen, behauptet Managementberater Reinhard K. Sprenger: "Motivation ist unwidersprechlich Sache des Einzelnen. Ihr Freiraum zu geben ist Sache der Führung." Demnach fördern Manager die Handlungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter am besten, indem sie sie nicht demotivieren und ihnen im Übrigen Wertschätzung, Vertrauen und Entfaltungsmöglichkeiten bieten.

Bei der Weiterentwicklung helfen laut Fredmund Malik vier zentrale Maßnahmen: Die Basis ist eine Aufgabe, die genug Herausforderung und Wachstumsanreize bietet. Weiterhin sollten Manager Stärken fördern, selber fachlich und charakterlich als Vorbild fungieren und Mitarbeiter nur am passenden Platz in der Organisation einsetzen. Verbunden mit einem gelegentlichen Wort der Anerkennung und dem klaren Signal, dass niemand bevorzugt wird, schaffen sie so ein Arbeitsumfeld, das auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet ist, aber auch den persönlichen Fähigkeiten und Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht wird.

Mindestens ebenso wichtig wie alle Entwicklungsmaßnahmen ist die Erfolgskontrolle. Malik plädiert auch hier für Fairness und größtmögliche Objektivität: "Wo immer man messen kann, sollte man messen. Wo man nicht messen kann, muss beurteilt werden, und dazu bedarf es - in Ermangelung von Besserem - Managern." 

Ziele vorgeben, Werte schaffen

Um urteilen zu können, müssen Manager ihre vielleicht wichtigste Aufgabe schon erledigt haben: Sie müssen festlegen, worin der Erfolg ihres Unternehmens bestehen soll. Nur wenn die Organisationsziele klar sind, lässt sich sagen, ob Mitarbeiter mit ihrem Handeln wirklich dazu beitragen, sie zu verwirklichen.

Peter Drucker betont, dass "Ergebnisse ausschließlich in der Außenwelt existieren." Gewinne allein stellen noch keinen Unternehmenserfolg dar und reichen als Zielvorgabe nicht aus. Erfolg bedeutet vielmehr, Kunden einen echten Nutzen zu verschaffen, eine Verbesserung ihrer Lebenswelt. Manager müssen deshalb entscheiden, auf welchem Markt welche Kunden angesprochen werden sollen und um welches ihrer Bedürfnisse das Unternehmen sich auf welche Weise bemühen möchte.

Das spricht nicht dagegen, innerhalb der Unternehmung Ziele festzulegen - Drucker fordert dies explizit für die Bereiche Marketing, Innovation, personelle, finanzielle und materielle Ressourcen sowie für die Produktivität. Aber Unternehmen sind für ihn kein Selbstzweck. Gewinn wird vielmehr zur Deckung der Kosten benötigt, die das Unternehmen produziert, damit es seiner Aufgabe nachgehen kann. So verstanden muss es das Ziel von Managern sein, klar definierte Beiträge zur Wertschöpfung und Weiterentwicklung der Gesellschaft zu leisten, in der ihr Unternehmen verwurzelt ist.  

Theorie und Praxis

Dass nicht alle Manager diesem Anspruch gerecht werden, liegt auf der Hand. Allerdings ist belegt, dass Druckers Ansatz keine Sozialromantik darstellt, sondern einen echten Erfolgsfaktor. So bestätigt der Standford-Professor Jim Collins nach einer umfassenden Untersuchung: "Dauerhafte Spitzenunternehmen existieren nicht nur, um die Taschen der Shareholder zu füllen. Für ein echtes Spitzenunternehmen sind Geld und Gewinne nichts anderes wie Blut und Wasser für einen gesunden Körper: Sie sind zwar lebenswichtig, machen aber nicht das Wesentliche aus." Demnach sind die eingangs erwähnten Management-Exzesse zwar kein Beleg für die Schlechtigkeit von Managern im Allgemeinen - ganz sicher aber für schlechtes Management.

Wie wirksame Organisationen und Strukturen aussehen, lest ihr im ersten Teil unseres Workshops (siehe weitere Artikel).

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Literaturtipps:

• Peter F. Drucker: "Was ist Management?", Econ, 2002
• Fredmund Malik: "Führen, Leisten, Leben", Campus, 2006
• Joan Magretta und Nan Stone: "Basic Management", Dtv, 2004
• Jim Collins: "Der Weg zu den Besten", Dtv, 2003
• Oliver Mack: "Aufbauorganisation", in: Lutz Irgel u. a.: "Gablers Wirtschaftswissen für Praktiker", Gabler, 5. Aufl. 2004
• Reinhard K. Sprenger: "Mythos Motivation", Campus, 18. Aufl. 2007

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